Jen 8 lidí ze 100 se v práci cítí opravdu užitečných. Českým firmám ujíždí vlak

Seznam Native ve spolupráci s Microsoft

Obsah tvořený v Seznamu ve spolupráci se zadavatelem. Seznam Native pomáhá zadavateli vyprávět příběhy a informovat čtenáře o zajímavých tématech.

Desítky barevných papírků nalepených na tabuli v řadách a sloupcích vedle sebe. Každý má na sobě napsaný jiný úkol a pozice na tabuli značí, jestli se na něm už začalo pracovat, nebo je hotový. Desítky let stará japonská metoda vedení firem i projektů kanban se používá dodnes.

Má ale háček. Funguje jenom u týmů, které každý den sedí pohromadě na jednom místě. Pokud si pravidelně jeho členové berou na jeden nebo dva dny v týdnu home office, přestává systém plnit svoji úlohu. Firma innogy, která ji ráda používá, si ji proto nedávno nechala zdigitalizovat.

A nešlo jen o kanban, energetická společnost se rozhodla udělat definitivní tečku za 20. stoletím a vstoupit naplno do digitální doby. Což pro ni neznamenalo jenom začít používat nástroje, které jsou neustále dostupné díky internetu, ale hlavně změnit přístup k práci i svým zaměstnancům, aby odpovídal jejich současným nárokům a potřebám. Innogy se vydalo cestou tak zvané digitální kultury.

K podobnému kroku se přitom české firmy příliš nemají. Proti svým konkurentům v Evropě vykazují tuzemské podniky podle průzkumu firmy Microsoft skoro o 20 procent nižší úroveň adopce moderních technologií. Trpí tím pak hlavně jejich produktivita, protože firmy, které se na vytváření digitální kultury soustředí, mají o 12 procent víc produktivních lidí. V Česku se přitom i kvůli špatnému pracovnímu prostředí cítí produktivních jenom 8 lidí ze 100.

Digitální kultura je moderní přístup k práci, který mimo jiné dovoluje zaměstnancům pracovat odkudkoli. Lidi si tak lépe můžou organizovat čas a nastavit i tak zvanou life-work balance. A nejde jen o „homeoffice“, v digitální kultuře jde využívání moderních technologií skrz celou firmu – ať už jde o komunikační nástroje, sdílené dokumenty, cloudové technologie místo serverů nebo třeba jen kanceláře uzpůsobené moderním potřebám.

Co to v praxi znamená? Zkuste si teď vlastní firmu s digitální kulturou sestavit

Vyberte z kamenů pod textem výraz a přiřaďte ho do jedné nebo druhé části obrázku podle toho, jestli si myslíte, že do moderní firmy patří, nebo ne. Jak budete kameny přikládat, uvidíte rozdíl mezi starým a novým přístupem k práci a postupně se o digitální kultuře dozvíte víc.

Přetáhněte do budovy další heslo

Digitální kultura

Digitální kultura není o kanceláři, kde se samy zatahují žaluzie a teplota v místnosti se přizpůsobuje počasí venku. Ani o tom, že každý zaměstnanec používá laptop a chytrý telefon a tráví hodiny denně u mailu. Jde hlavně o změnu přístupu ke vzájemné komunikaci a spolupráci ve firmě i vytvoření prostředí, které povede k  jednodušší a rychlejší komunikaci, efektivnější týmové práci i spokojenějším zaměstnancům.

Digitální kultura proto nevypadá tak, že společnost donutí lidi ze dne na den opustit jejich zaběhlé postupy, nebo uměle nastaví čas, kdy se rozesílají emaily, aby je tlačila k používání nového komunikátoru.

Moderní firmě by tak mělo jít hlavně o to pochopit, jak její zaměstnanci vzájemně komunikují a díky moderním nástrojům jim práci zlepšit i zjednodušit. Zároveň musí jít k jádru svého byznysu a stanovit si vlastní vnitřní cíle. Ty se samozřejmě budou lišit podle velikosti, odvětví či specifických potřeb firmy, ale jedno je jisté – osm hodin osamělého sezení u stolu k úspěchu na dnešním trhu nepovede.

Uvědomuje si to třeba Československá obchodní banka (ČSOB), která jde vedle svých inovací pro zákazníky s moderními novinkami naproti i svým zaměstnancům. Už teď může díky technologiím pracovat prakticky každý z nich, odkud chce. Zároveň firma buduje nové sídlo, které bude novému pracovnímu stylu ušité na míru.

„V praxi to teď vypadá tak, že každý zaměstnanec má vlastně dvě místa – jedno svoje a jedno v zasedačce. Zasedačky jsou pak ale neustále plné a u svých stolů nikdo nesedí,“ říká Radek Hájek, který je v ČSOB šéfem inovací.

To s novou budovou zmizí – přibydou zasedací místnosti, hovorny a naopak ubydou stoly. Ani Radek Hájek už své pracovní místo nebo kancelář nemá.

„Věříme, že je to jedna z věcí, která je pro lidi důležitá, aby měli možnost pracovat odkudkoli,“ dodává Hájek a pokračuje: „Už to, že při dopravní zácpě nemusíte dojíždět do práce, je skvělá výhoda.“

Firma využívá technologie jak k tomu, aby lidem usnadnila a zefektivnila práci, tak aby je ušetřila zdlouhavé a otravně se opakující činnosti, jako třeba kopírování stejných dat mezi tabulkami. K tomu už dnes používá roboty, kteří práci navíc můžou dělat 24 hodin denně.

A ještě jinde využívá chytrou techniku. To v podobě tak zvaných chatbotů – tedy automatických komunikačních nástrojů třeba na sociálních sítích, které používají umělou inteligenci a které samy dokážou zákazníkovi odpovědět na dotaz.

Protože z 90 procent se dotazy opakují, zvládne většinou na přání klienta odpovědět právě i robot s umělou inteligencí a lidští operátoři se můžou věnovat složitějším problémům.

Všechny změny směrem k digitálnímu pracovnímu prostředí zahrnují i jasnou představu firmy o tom, jak chce software, aplikace a zařízení používat, čeho chce dosáhnout, a taky ochotu zaměstnance proškolit, pomoc jim nástroje správně používat a taky jít příkladem na úrovni vedení.

A ještě jednu podmínku digitální kultura má. Nemůže se do ní pustit úplně každá společnost. Modernizací nejde projít, pokud už základní komunikační způsoby, nebo třeba hodnocení zaměstnanců, podle určitých pravidel neprobíhá. Základy firmy, či chcete-li firemní kultura jako taková, jednoduše nesmí stát na hliněných nohách.

Firma, která chce vnitřní změnou projít, se musí zaměřit na vysokou kvalitu práce svých lidí, spíš než na čas strávený v kanceláři, propojit týmy a oddělení, aby byly schopny pracovat společně, a neřešit jen své vlastní dílčí cíle a potřeby a také musí společnost nezbytně cílit na samostatnost zaměstnanců při práci, místo toho, aby lidi nechala čekat na přesné zadání a formální zpracování úkolu. Právě toto jsou tři hlavní slabiny firemní kultury ve firmách v Česku, které odhalila uvedená studie Microsoftu.

Teprve na fungující firemní kultuře, kde každý ví, co má dělat, jak vzájemně komunikovat nebo jak práci hodnotit, může digitální kultura vyrůst.

Jinými slovy – pokud společnost kope teprve okresní přebor, nemůže začít hrát první ligu. Jinak to skončí u sdílených dokumentů, které nikdo nepoužívá a plných zasedaček místo konferenčních hovorů.

Text: Pavel Cyprich