Jen 8 lidí ze 100 se v práci cítí opravdu užitečných. Českým firmám ujíždí vlak
Seznam Native ve spolupráci s
Obsah tvořený v Seznamu ve spolupráci se zadavatelem. Seznam Native pomáhá zadavateli vyprávět příběhy a informovat čtenáře o zajímavých tématech.
Desítky barevných papírků nalepených na tabuli v řadách a sloupcích vedle sebe. Každý má na sobě napsaný jiný úkol a pozice na tabuli značí, jestli se na něm už začalo pracovat, nebo je hotový. Desítky let stará japonská metoda vedení firem i projektů kanban se používá dodnes.
Má ale háček. Funguje jenom u týmů, které každý den sedí pohromadě na jednom místě. Pokud si pravidelně jeho členové berou na jeden nebo dva dny v týdnu home office, přestává systém plnit svoji úlohu. Firma innogy, která ji ráda používá, si ji proto nedávno nechala zdigitalizovat.
A nešlo jen o kanban, energetická společnost se rozhodla udělat definitivní tečku za 20. stoletím a vstoupit naplno do digitální doby. Což pro ni neznamenalo jenom začít používat nástroje, které jsou neustále dostupné díky internetu, ale hlavně změnit přístup k práci i svým zaměstnancům, aby odpovídal jejich současným nárokům a potřebám. Innogy se vydalo cestou tak zvané digitální kultury.
K podobnému kroku se přitom české firmy příliš nemají. Proti svým konkurentům v Evropě vykazují tuzemské podniky podle průzkumu firmy Microsoft skoro o 20 procent nižší úroveň adopce moderních technologií. Trpí tím pak hlavně jejich produktivita, protože firmy, které se na vytváření digitální kultury soustředí, mají o 12 procent víc produktivních lidí. V Česku se přitom i kvůli špatnému pracovnímu prostředí cítí produktivních jenom 8 lidí ze 100.
Digitální kultura je moderní přístup k práci, který mimo jiné dovoluje zaměstnancům pracovat odkudkoli. Lidi si tak lépe můžou organizovat čas a nastavit i tak zvanou life-work balance. A nejde jen o „homeoffice“, v digitální kultuře jde využívání moderních technologií skrz celou firmu – ať už jde o komunikační nástroje, sdílené dokumenty, cloudové technologie místo serverů nebo třeba jen kanceláře uzpůsobené moderním potřebám.
IT podpora
Jedním ze základních kamenů digitální kultury je samozřejmě IT podpora. Jsou to právě „kluci a holky z IT“, kdo udává z velké části tempo implementace digitálního prostředí ve firmě a hlavně jsou to oni, kdo se starají o lidi, kteří mají s moderními nástroji problém, nebo jim nefungují, jak by bylo potřeba.
Přitom právě rychlá a dostupná IT podpora je podle průzkumu společnosti Microsoft jedním z klíčových nedostatků tuzemských firem. Řada firem v Česku přitom IT helpdesk vůbec nemá.
„Zkusili jste počítač zapnout a vypnout?“
Samozřejmě IT podpora není nic nového. Jde o běžnou věc, která je zakořeněná hluboko ve většině firmě. Jenže často právě tak hluboko, že se kanceláře podobají dračí sluji, do které se vypraví jen ti nejodvážnější zaměstnanci.
A nejde jenom o samotné IT oddělení, které by mělo být dostupné a otevřené každému prakticky kdykoli, když zrovna někdo potřebuje pomoc. Jde také o počáteční zevrubná školení, kterými potřebují zaměstnanci projít.
Smyslu změn navíc musí rozumět i samotní lidi z IT, aby pochopili, k jakému výsledku chce firma dojít a co pro to mají udělat.
Školení
I když by se zdálo, že školení patří hlavně do dřívějšího způsobu práce, pro digitální kulturu je to přesně naopak. V tomhle případě nejde spolehnout na to, že se zkušenost bude sama přenášet z člověka na člověka a nováčka nechat zaučit zkušenějším kolegou nebo kolegyní, ale je potřeba, aby zaměstnavatel dal lidem čas a prostor pro řádné proškolení. Pokaždé, když se zavádí nový nástroj – nejen nováčci.
Tak, aby každý zaměstnanec věděl, jak nástroje správně používat, k čemu slouží – a k čemu ne - a jaký zvolit postup při řešení problému. Taky je potřeba lidi naučit, jak se bezpečně pohybovat v síti, protože zabezpečení a preventivní ochrana, jsou nedílnou součástí práce mimo kancelář.
Kolega tě to naučí
Jednou z velmi důležitých součástí digitální kultury je týmový duch. Práce v kolektivu, který dokáže problém díky různým pohledům a zkušenostem každého člena vyřešit rychle a efektivně.
Neplatí to ale v případě, že jeden člen týmu učí nováčka, jak se používají online nástroje, které pro práci firma používá, nebo jak řešit problémy a chyby. V digitální kultuře je důraz kladen na zevrubné odborné proškolení každého člena týmu, který musí znát všechny informace, aby později nebrzdil kvůli důležitým detailům zbytek týmu nebo firmy.
Samozřejmě vzájemně si pomoci s kolegy, není problém, ale pořádné proškolení nováčka bere zkušenějšímu kolegovi čas, po který se nevěnuje své skutečné práci. A navíc se často předávají informace útržkovitě – podle toho na co se zrovna narazí a některé důležité věci můžou být opomenuty.
Být v cloudu, či nebýt?
Moderně fungující firmu nejde vytvořit v prostředí, kde zaměstnanec musí přijít do kanceláře a používat pouze stolní počítač, nebo si musí připojit notebook k internetu kabelem. Cíl pokrokových firem by měl být jasný – cloudové služby, tedy softwaru a aplikace, které může člověk používat kdykoli a kdekoli na světě.
K práci v cloudu totiž stačí jakékoli připojení k internetu a v ten moment je zaměstnanec propojený se zbytkem týmu, který může společně pracovat, i když je každý ze členů na jiném konci republiky, nebo dokonce mimo ni.
Přináší to jak větší pestrost týmu, do kterého můžou být zahrnuti třeba i lidé bydlící dál od sídla firmy či cizinci, ale i pro místní je výhodné, že nemusí ztrácet čas v kolonách, nebo MHD a hlavně si mohou lépe organizovat pracovní čas a snáz si nastavit tak zvaný work-life balance.
Firem, které by fungovaly podobně ovšem v Česku zatím moc není a přibývá jich velmi pomalu. Češi se nových technologiím přizpůsobují velmi obtížně – podle uvedeného výzkumu je úroveň používání moderních technologií v Česku o 20 % nižší než evropský průměr. Trpí tím hlavně efektivita a tím i produktivita zdejších firem.
České společnosti zatím do digitálního věku nedospěly a jak ukazují průzkumy, moc je jim do něj ani nechce. Absence moderního uvažování je pak stojí velký kus jejich produktivity a v budoucnu může ještě víc.
Servery
Digitální kultura by vůbec nemohla vzniknout bez pořádného připojení k internetu a online službám, které samozřejmě fungují díky tak zvaným serverům. Ty tam jsou ale časy, kdy si firmy pořizovaly vlastní hardware, který měly uložený někde ve sklepě a o který se musela neustále starat patrona kluků z IT.
Dnes je pro společnosti mnohem jednodušší pořídit si pouze stabilní připojení k internetu a všechny důležité služby, včetně emailu a sdílených dokumentů, využívat skrz cloud. Což je zjednodušeně řečeno jakási neviditelná výpočetní jednotka a úložiště, které funguje mimo firmu a přistupuje se k ní jen skrz internet.
Využívat cloud je mnohem rychlejší, efektivnější, bezpečnější a ve výsledku i levnější.
Zároveň jsou taky firma nemusí o hardware starat a draze neustále dokupovat nový. Zvlášť když třeba velký výpočetní výkon potřebuje jenom jednou za čas. Místo toho, aby pořídila patronu serverů, které budou většinu času nevyužité, může pronajímat cloudové technologie na míru přesně podle toho, co zrovna potřebuje. A v neposlední řadě nepřijde o všechno, když udeří povodeň, požár či jiná kalamita.
Generace X a Z
Digitální kultura není jen výsada firem s mladým kolektivem. Fungovat tak může prakticky každá společnost. Nebo by spíš měla, protože do dvou let budou polovinu pracovníků tvořit milenialové a do produktivního věku dospívají generace X a Z, které vyrostly s telefonem v ruce.
Mladí lidé, kterým je kolem 20 let, kteří jsou totiž zvyklí většinu času trávit online a internet a technologie jsou pro ně přirozeným prostředím – primárním nástrojem nejen pro vzdělávání a zábavu, ale taky práci i komunikaci.
A další takoví budou rychle přibývat. Firmy, které se zrychlujícímu se tempu nepřizpůsobí, budou dál ztrácet na produktivitě a taky na atraktivitě pro zaměstnance a také na schopnosti inovovat a být relevantní pro zákazníky – kde také přibývá mileniálů a X a Z, nebo je převálcují dnes začínající mladé společnosti, které technologie ve své DNA už počátku.
Třeba jako ta Davida Špunara.
David Špunar
David je 17letý student gymnázia, který už čtyři roky podniká. Začínal s vývojem mobilních aplikací, založil vyvojářské studio a před rokem se rozhodl spolu s dvěma spolužáky, že pomohou šikanovaným dětem a studentům. Dnes se do jejich projektu Nenech to být zapojilo téměř 1000 škol v Česku a nyní se kluci soustředí na proražení s jejich novým startupem ve Spojených státech.
Většinu práce samozřejmě odvádí online, místo schůzek si skypují a dokumenty editují společně v cloudovém úložišti.
Právě lidi jako David a jeho kolegové, i zbytek generace Z dospěla do světa, který sice v mnoha ohledech na internetu stojí a padá, ale vesměs ho řídí lidé, co vyrostli bez něj a nemají principy moderních technologií pod kůží. Jinými slovy – internet, chytré telefony nebo tablety sice používají, ale většinou nikoli jako pomůcku pro usnadnění práce.
Mladá Generace Z může právě proto ve své první práci celkem rychle narazit. Na jednom pracovišti se totiž lidé kolem 25 let budou setkávat klidně i se zástupci čtyř starších generací. Jejich vzájemná technologická nekompatibilita pak může brzdit všechny zaměstnance. Nehledě na frustraci ze vzájemného nepochopení.
A netrpí jen lidi, ale především firma a její výkon.
Nejde přitom o to, že mladý člen kolektivu umí používat internet a technologie lépe nebo efektivněji než starší generace, ale o to, jak společnost k problému přistupuje – jestli cíleně vytváří prostředí, které k maximální k využití moderních pracovních pomůcek vede a jestli k tomu zaměstnance i nějak motivuje.
Neznamená to přitom zřídit ve firmě IT podporu, lidem rozdat vedle notebooků taky chytré telefony, nebo tablety, ale především jde o to nastavit vnitřní principy a vybudovat infrastrukturu, která k využití internetu a technologií povede.
Firma si musí vytvořit vlastní pracovní ekosystém, ve kterém budou v symbióze mladí i staří zaměstnanci, ale hlavně, který jim práci skutečně ulehčí. Musí jim digitální kulturu vypěstovat.
Homeoffice
Jednou ze základních podmínek digitální kultury je „práce odkudkoli“, pro kterou je se v Česku vžilo označení homeoffice, když zdaleka nejde jen o práci z domova. Ve zkratce jde o pracovní podmínky, díky kterým nemusí zaměstnanec chodit každý den do kanceláře, ale přesto může dělat svoji práci tam, kde to v daném momentě je nejefektivnější.
Homeoffice by neměl být výsadou, ale pravidlem. Samozřejmě klade větší zodpovědnost na zaměstnance i zaměstnavatele. Podle průzkumů ale spolu se souborem dalších opatření vede k větší efektivitě práce, protože zaměstnanec není svázán s pracovním stolem a svůj čas si plánuje flexibilně a podle svých potřeb i potřeb týmu.
Pro firmu to znamená řadu kroků a opatření, které primárně mají zaměstnancům šetřit čas. Jde o celé pracovní schéma – od zadávání úkolů přes řízení projektů, sdílení informací, vedení schůzek a průběžnou komunikaci. A hlavně pak jde o to, zaměřit se na výsledky, kvalitu a smysl práce, nikoli na počet hodin, které člověk stráví u (jakéhokoli) pracovního stolu. Efektem je zvýšení její produktivity jednotlivců i celé firmy.
Vlastní stůl
Digitální kultura ve firmě je vlastně tak trochu sdílenou ekonomikou. Dává prostor zaměstnanci pracovat odkudkoli, takže se počítá s tím, že do kanceláře se dostane jen občas.
Většina lidí ve firmě tak nemá vlastní pracovní místo. Kdokoli přijde, může si sednout kam chce, ať řadový zaměstnanec, nebo třeba šéf. O tom, kdo svůj stůl potřebuje, totiž rozhoduje charakter práce, ne hierarchie. Podobně je to s vlastními uzavřenými kancelářemi, které ve firmách s digitální kulturou mizí taky úplně. Když potřebujete klid, zůstanete doma, nebo se zavřete v jedné z mnoha zasedaček, jejichž účel už dávno není jen na schůzky – fungují třeba také jako telefonní budky či právě prostor pro soustředěnou práci.
Odměna za výsledky
Jedním ze nejpalčivějších problémů nejenom tuzemských firem, je jejich neefektivita, respektive nízká produktivita zaměstnanců. I šikovní lidé jsou totiž hodnoceni spíš za to, že do práce chodí, než za výsledky své práce. Stále víc se tak ukazuje, že finanční motivace už nestačí, že i dobře placení zaměstnanci potřebují ve své práci vidět smysl a cíl.
Z průzkumu, kterého se zúčastnilo víc než 20 tisíc různých zaměstnanců z celého světa, vyplývá, že v Česku se jenom něco málo přes 8 procent lidí ve svém zaměstnání cítí být opravdu užitečnými. Pokud mají ovšem po ruce technologie, které se správně využívají v celé firmě, jejich produktivita roste.
Rozdíl v produktivitě práce mezi společností, která vytvořenou digitální kulturu má a tou, která ne, je 12 procent. Množství lidí, kteří dokážou přinášet strategickou hodnotu, roste dokonce o více než třetinu.
A není to jenom problém Česka. Podobná situace panuje i ve zbytku Evropy. Přestože tam jsou čísla mírně lepší, hodnotí samo sebe jako opravdu užitečné zhruba 11 procent zaměstnanců.
A varovný signál o produktivitě práce vysílají také statistiky OECD. Podle těch se produktivita práce v Česku dokonce dlouhodobě snižuje.
Jenže v Česku se digitální kulturu povedlo zavést, nebo alespoň se snaží ji implementovat, jenom asi pětina firem. Výsledek pak není ale lepší ani v evropském měřítku.
Digitální kultura má vliv nejenom na produktivitu zaměstnanců i firmy. Díky tomu, že je to především komplex opatření, které jdou vstříc hlavně zaměstnancům, má vliv na jejich celkovou pracovní pohodu a zvyšuje přínos firmě, protože podporuje jejich invenci. Nové nápady a myšlení přinášejí také kontakty s širokou paletou lidí, třeba i ze zahraničí, ke kterým se díky moderním technologiím snadno dostanou. Zaměstnance totiž nesvazují hierarchické a týmové mantinely, neomezuje je fyzická bariéra kanceláře, a dostávají tak prostor k vlastním nápadům a seberealizaci.
Práce od 9 do 5
Jedním z největších problémů firem nejenom v Česku je jejich neefektivita a nízká produktivita. Do velké míry tomu pomáhá pracovní systém, kdy se u zaměstnanců měří spíš čas strávený v práci, nikoli ale reálný přínos na výkon firmy, nebo řešení problémů.
Hodnotit lidi tedy jenom podle toho, že mají splněnou docházku a že chodí do práce přesně na 8. nebo 9. a odchází až po uplynutí řádné pracovní doby, patří spíš do předminulého století, ani ne minulého. Přesto takhle většina firem v Česku funguje a uvažuje.
Digitální kultura je přesně o vymýcení podobného uvažování a zesílení tlaku na efektivitu práce.
Lead by example
Digitální kultura dává možnost lépe harmonizovat prací a soukromý život. Řada zaměstnanců bude mít ale ostych se uprostřed pracovního dne zvednout a jít třeba na masáž. Důležitý je tu proto příklad od vedení.
Lídři jsou tedy ti, kdo udává tempo a trend v tom, jak se na pracovišti chovat a jak k práci přistupovat. Pokud si tedy oni naplánují na 10. v pondělí dopoledne manikúru, ale vpodvečer dodělají svou práci a jsou k dispozici, kdykoli je to třeba, nebudou se ani řadoví zaměstnanci bát odejít ve tři pro dítě do školky a práci dokončit o pár hodin později.
Větší volnost jak pro šéfy i zaměstnance jde v ruku v ruce s vyšší zodpovědností, kterou lidi dostávají a zároveň s nutností nastavení dobře cíle a takových mechanismů průběžné interakce a vedení projektů, abychom měli jistotu, že se stále blížíme kýženému cíli, které jsou pro průběžné hodnocení práce lidí, v podobně otevřených nezbytné.
Pracovní prostředí
Vhodné a příjemné pracovní prostředí je také součástí digitální kultury. Nemusí jít rovnou o kanceláře, které vyhrávají ceny za vzhled a provedení, ale lidi by se měli mít možnost potkat v prostorách firmy i jinde, než u pracovních stolů, nebo v zasedací místnosti.
Zároveň by měly kanceláře mít prostředí dostatečně variabilní, aby si lidi mohli vybrat takové místo, které je pro daný typ práce nejvhodnější. Pokud chtějí žhavit mozky týmově a pracovat v kolektivu, aby měli volné zasedačky, když zas chtějí být sami a na práci se soustředit, aby byl po ruce vhodný pohodlný kout. To je podstata toho moderního pracovního prostředí.
Zahrát si pak kulečník, stolní fotbal, nebo si dát limonádu na baru v oddychové zóně, přispívá k celkové pracovní pohodě a spokojenosti lidí a tedy pak i k jejich pracovním výsledkům.
Openspace
Ještě donedávna byl openspace alfou a omegou firem po celém světě. Pracovní prostředí mělo nahrávat týmovému duchu a podporovat i produktivitu. Jenže výsledky nejsou tak přesvědčivé a trend se postupně upozaďuje. Dnes by tak měla být otevřená kancelář jen doplňkem komplexního a různorodého pracovního prostředí.
I ve firmě s digitální kulturou proto otevřené kanceláře nechybí. Vypadají ale jinak a taky se jinak používají.
Openspace by ale měl být místem, kam si lidi můžou sednout, když se chtějí jednou dvakrát za týden potkat s týmem, aby společně vyřešili základní pracovní body a další cíle projektu. Neměla by ale sloužit jako základní stavební kámen kanceláří.
Podobně je to s uzavřenými kancelářemi, které patří dnes privilegovaným členům týmu. Jenže i ty přispívají k neefektivitě práce a k uzavíráním se před kolegy.
Ukazuje se totiž, že práce v týmech vede k nejlepším pracovním výsledkům. Zvlášť pokud mají členy namíchané z různých oddělení, kteří se navzájem podporují a podněcují.
Výsledkem všech opatření pak je, že se zaměstnanci cítí se společnosti víc svázáni, doceněni a podporováni v tom, co dělají. Protože řadě kvalitních a talentovaných zaměstnanců dnes už nestačí ke spokojenosti vyšší plat, ale chtějí dělat něco, co je baví, v čem vidí smysl i výsledky.
Firmy pak mají podle průzkumu o 12 procent víc produktivních zaměstnanců, pětina kolegů je víc inovativní a 35 procent lidí cítí, že firmě přináší strategickou hodnotu.
Vlastní kancelář
Digitální kultura je hlavně o práci v různorodém týmu, který svojí pestrostí pomáhá úkoly a problémy řešit rychle a efektivně. Zavírat lidi do jednotlivých kanceláří jde přesně proti tomuto trendu, protože zavřené dveře komunikaci, která má vést k výsledku, brání, nikoli podporuje.
Vlastní kanceláře, podobně jako vlastní pracovní místa, nejsou tak digitální kultuře potřeba. Hlavní předností je práce odkudkoli, kterou umožňují moderní online nástroje. Není tak potřeba každý den běžet na osmou nebo devátou hodinu do práce a být tam do čtyř nebo pěti, ale počítá se s tím, že se v budově zaměstnavatele tým jednou za čas sejde, jinak si pracuje každý kde chce a jak chce.
Stejně tak se počítá s tím, že manažeři, šéfové a ředitelé nejsou „lidé za zdmi“, ale spolupracují s ostatními členy týmu na výsledku a jsou spíš kooperující lídři, než rozhodující a nekompromisní „bossové“.
Co to v praxi znamená? Zkuste si teď vlastní firmu s digitální kulturou sestavit
Vyberte z kamenů pod textem výraz a přiřaďte ho do jedné nebo druhé části obrázku podle toho, jestli si myslíte, že do moderní firmy patří, nebo ne. Jak budete kameny přikládat, uvidíte rozdíl mezi starým a novým přístupem k práci a postupně se o digitální kultuře dozvíte víc.
Přetáhněte do budovy další heslo
Digitální kultura
Digitální kultura není o kanceláři, kde se samy zatahují žaluzie a teplota v místnosti se přizpůsobuje počasí venku. Ani o tom, že každý zaměstnanec používá laptop a chytrý telefon a tráví hodiny denně u mailu. Jde hlavně o změnu přístupu ke vzájemné komunikaci a spolupráci ve firmě i vytvoření prostředí, které povede k jednodušší a rychlejší komunikaci, efektivnější týmové práci i spokojenějším zaměstnancům.
Digitální kultura proto nevypadá tak, že společnost donutí lidi ze dne na den opustit jejich zaběhlé postupy, nebo uměle nastaví čas, kdy se rozesílají emaily, aby je tlačila k používání nového komunikátoru.
Moderní firmě by tak mělo jít hlavně o to pochopit, jak její zaměstnanci vzájemně komunikují a díky moderním nástrojům jim práci zlepšit i zjednodušit. Zároveň musí jít k jádru svého byznysu a stanovit si vlastní vnitřní cíle. Ty se samozřejmě budou lišit podle velikosti, odvětví či specifických potřeb firmy, ale jedno je jisté – osm hodin osamělého sezení u stolu k úspěchu na dnešním trhu nepovede.
Uvědomuje si to třeba Československá obchodní banka (ČSOB), která jde vedle svých inovací pro zákazníky s moderními novinkami naproti i svým zaměstnancům. Už teď může díky technologiím pracovat prakticky každý z nich, odkud chce. Zároveň firma buduje nové sídlo, které bude novému pracovnímu stylu ušité na míru.
„V praxi to teď vypadá tak, že každý zaměstnanec má vlastně dvě místa – jedno svoje a jedno v zasedačce. Zasedačky jsou pak ale neustále plné a u svých stolů nikdo nesedí,“ říká Radek Hájek, který je v ČSOB šéfem inovací.
To s novou budovou zmizí – přibydou zasedací místnosti, hovorny a naopak ubydou stoly. Ani Radek Hájek už své pracovní místo nebo kancelář nemá.
„Věříme, že je to jedna z věcí, která je pro lidi důležitá, aby měli možnost pracovat odkudkoli,“ dodává Hájek a pokračuje: „Už to, že při dopravní zácpě nemusíte dojíždět do práce, je skvělá výhoda.“
Firma využívá technologie jak k tomu, aby lidem usnadnila a zefektivnila práci, tak aby je ušetřila zdlouhavé a otravně se opakující činnosti, jako třeba kopírování stejných dat mezi tabulkami. K tomu už dnes používá roboty, kteří práci navíc můžou dělat 24 hodin denně.
A ještě jinde využívá chytrou techniku. To v podobě tak zvaných chatbotů – tedy automatických komunikačních nástrojů třeba na sociálních sítích, které používají umělou inteligenci a které samy dokážou zákazníkovi odpovědět na dotaz.
Protože z 90 procent se dotazy opakují, zvládne většinou na přání klienta odpovědět právě i robot s umělou inteligencí a lidští operátoři se můžou věnovat složitějším problémům.
Všechny změny směrem k digitálnímu pracovnímu prostředí zahrnují i jasnou představu firmy o tom, jak chce software, aplikace a zařízení používat, čeho chce dosáhnout, a taky ochotu zaměstnance proškolit, pomoc jim nástroje správně používat a taky jít příkladem na úrovni vedení.
A ještě jednu podmínku digitální kultura má. Nemůže se do ní pustit úplně každá společnost. Modernizací nejde projít, pokud už základní komunikační způsoby, nebo třeba hodnocení zaměstnanců, podle určitých pravidel neprobíhá. Základy firmy, či chcete-li firemní kultura jako taková, jednoduše nesmí stát na hliněných nohách.
Jak na digitální kulturu
Chci vědět víc
Chci se inspirovat
Více o digitální transformaci
Firma, která chce vnitřní změnou projít, se musí zaměřit na vysokou kvalitu práce svých lidí, spíš než na čas strávený v kanceláři, propojit týmy a oddělení, aby byly schopny pracovat společně, a neřešit jen své vlastní dílčí cíle a potřeby a také musí společnost nezbytně cílit na samostatnost zaměstnanců při práci, místo toho, aby lidi nechala čekat na přesné zadání a formální zpracování úkolu. Právě toto jsou tři hlavní slabiny firemní kultury ve firmách v Česku, které odhalila uvedená studie Microsoftu.
Teprve na fungující firemní kultuře, kde každý ví, co má dělat, jak vzájemně komunikovat nebo jak práci hodnotit, může digitální kultura vyrůst.
Jinými slovy – pokud společnost kope teprve okresní přebor, nemůže začít hrát první ligu. Jinak to skončí u sdílených dokumentů, které nikdo nepoužívá a plných zasedaček místo konferenčních hovorů.
Text: Pavel Cyprich